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Erschienen im Jänner 2020 in der Fachzeitschrift Personalmanager: https://www.personal-manager.at/portfolio/personal-manager.html Wandlungsfähig zu sein, ist für Organisationen im Zeitalter der Digitalisierung überlebenswichtig. Viele Unternehmen scheitern jedoch daran, die Veränderung in den Köpfen der Mitarbeitenden zu verankern. Sie befassen sich mit den fachlichen, ökonomischen und technischen Aspekten des Wandels, lassen aber die grundlegende mentale Dimension außer Acht. Wie gelingt es, das Mindset einer Organisation zu verändern? Der verborgene Schatz jeder Organisation Erst explizites und implizites Wissen zusammen machen das Gesamtwissen einer Organisation aus. Explizites Wissen lässt sich in Sprache, Schrift und Zahlen ausdrücken und verbreiten, weil es seinen Trägern bewusst ist. Es handelt sich um Verstandeswissen oder theoretisches Wissen, zum Beispiel Anleitungen, Dokumentationen, Verfahrensvorschriften, Prozessregeln, Richtlinien oder Produktdefinitionen. Den Großteil des Wissens einer Organisation macht jedoch das implizite Wissen aus. Es reguliert unser Denken und Handeln auf einer unbewussten Ebene. Gemeint ist das Wissen darum, wie etwas gemacht wird, ohne dass wir dieses Wie genau beschreiben und artikulieren können. Es ist direkt mit unserer praktischen Erfahrung und unseren Einstellungen verknüpft. Nehmen wir das Beispiel FloraHolland, der größten Blumenauktion der Welt. Wie Blumenkäufer sich an der Börse verhalten sollen und welche Regeln für Auktionen gelten, ist dokumentiert. Es handelt sich um explizites Wissen. Das Know-how jedoch, zu welchem Zeitpunkt ein Einkäufer sein Angebot erhöht, damit er den Zuschlag erhält, findet sich in keiner Dokumentation. Dieses implizite Wissen lässt sich nur durch eigene Erfahrung erwerben. Das implizite Wissen ist der entscheidende Faktor für das Gelingen von Wandel: das Verändern von Einstellungen. Erkenntnis statt Aktionismus In der Literatur über Veränderungsprozesse wird immer wieder dafür plädiert, dass Organisationen in ein neues Tun kommen sollen, weil sich allein dadurch das Mindset ändern würde. So kommt es, dass Unternehmen in blinden Aktionismus verfallen und unterschiedliche Aktivitäten starten, um ihre Mitarbeitenden zu bewegen, sich anders zu verhalten. Doch neues Tun hält nie lange an und vor allem kommt es alleine dadurch selten zu einer Einstellungsveränderung. Nach kurzer Zeit verfallen alle wieder in einen gewohnten Trott und die Aktionen bleiben ohne Nachwirkungen. Daher plädieren wir dafür, dass der Weg für einen erfolgreichen Wandel direkt auf der Ebene des Mindsets ansetzt. Der Schlüssel dazu liegt im impliziten Wissen. Wenn wir implizites Wissen sichtbar machen, erkennen wir zugleich die dahinter liegenden Einstellungen, denn wir durchleuchten das eigene Denken und Handeln auf einer tiefen Ebene. Dabei gibt es folgende Herausforderung: Niemand kann sich selbst von außen betrachten. Eine radikale Distanzierung ist aber erforderlich, um sich implizites Wissen und implizite Einstellungen zu vergegenwärtigen, da diese sonst automatisch und spontan ablaufen, ohne uns bewusst zu werden. Daher müssen Methoden und Interventionen dabei helfen, eine Distanz zu sich selbst zu schaffen und einen echten Erkenntnisprozess befördern. Fazit Wollen Unternehmen ihre Wandlungsfähigkeit trainieren, die allen Untiefen des digitalen Wandels standhält, dann ist es unerlässlich, die mentale Dimension des Wandels zu beachten. Veränderung findet nur dann statt, wenn sich ein Mindsetwandel vollzieht. Das ist nicht immer leicht und kann mitunter schmerzhaft sein. Wenn aber alle Mitarbeitenden in die Veränderung einbezogen werden und eine Chance für persönliche Weiterentwicklung auf Ebene ihrer Einstellungen erhalten, werden sie diesen Weg gerne beschreiten. Denn: „Das Fenster, durch das du auf die Welt schaust, bist du selbst.“ Treten Sie in Kontakt und wir zeigen Ihnen, wie Mindsetwandel gelingen kann. wissen@corefinding.com Autorinnen: Gabriela Pesch, Angela Jez

#dialog #spiralgespräch #kollektiveswissen Das Spiralgespräch ist eine Dialogform für Teams und Gruppen, die miteinander Themen lösen oder innovative Ideen entwickeln wollen. Im Vergleich zur Diskussion, wo es darum geht, die Ganzheit auseinanderzunehmen, zu sezieren, fördert das Spiralgespräch im Dialog eine neue Art der Wahrnehmung. Es entsteht ein gemeinsames Denken in Gruppen mit Blick auf gemeinsame Lernwege. Die Schwarmintelligenz einer Gruppe wird aktiviert und die kollektive Intelligenz zugänglich. Als Alternative zu den vielen Meetings, die Führungskräfte täglich absolvieren, ist dies eine willkommene Abwechslung, wie uns berichtet wird. Bei der Einführung dieser Gesprächsform in Organisationen kann es anfangs zu Widerständen kommen, weil es für viele Personen ungewohnt ist, dass · persönliche Interessen zurückgedrängt werden. · das Verteidigen des eigenen Standpunktes nicht mehr nötig ist. · jede/r Teilnehmende gleichwertig zur Geltung kommt. Aus Erfahrung wissen wir, dass diese Gesprächsform spätestens bei weiteren Einsätzen angenommen wird, weil die Vorteile überwiegen. Diese sind: · Im Laufe des Gesprächs kommt es zu einem geistigen Zurücktreten hinsichtlich der eigenen Annahmen und es erweitert sich mit jeder Runde die Perspektive. · Die Bereitschaft, genau zuzuhören, wird in gleichem Maße gefördert, wie dem/der Sprechenden die Ruhe gegeben, sich ungestört auszudrücken. · Weniger mitteilsame Menschen kommen zu Wort. Die drei Regeln des Spiralgesprächs: · Das Wort wird im Uhrzeigersinn weitergereicht. · Jede/r kann sagen, was er/sie möchte, keine/r wird unterbrochen. Es wird nicht geantwortet, auch wenn jemand persönlich angesprochen wird. · Die Abfolge bleibt für mindestens drei Runden gleich.

Wir haben mit dem Projekt für die Veterinärmedizinische Universität Wien den HR-Award in Bronze in der Kategorie Tools & Services gewonnen! Der HR-Award gilt als die bedeutendste Auszeichnung in Österreich im Bereich Human Resources und wurde im Rahmen der mehrtägigen Branchenveranstaltung „HR Inside Summit“ am 9. Oktober 2019 in der Wiener Hofburg verliehen. www.vetmeduni.ac.at/kleintierklinikneu Der Kulturwandel von dezentral organisierten Abteilungen der Klinik für Kleintiere zu einer großen gemeinsamen Kleintierklinik ist eine Herausforderung der Vetmeduni Vienna für die nächsten zwei Jahre. Es handelt sich um sehr große Einschnitte in den Arbeitsalltag aller Mitarbeitenden. Sie müssen sich von Gewohnheiten lösen, Arbeitsabläufe ändern und mit Personen zusammenarbeiten, mit denen sie bisher wenig zu tun hatten. Neubau erfordert Kulturwandel. „Die neue Klinik ist viel mehr als ein neues Gebäude. Es braucht eine große Bereitschaft zur Veränderung und zum intensiven Dialog, um eine gemeinsame Identität und eine neue Organisationskultur mit dem Ziel der Exzellenz in Forschung, Lehre und klinischer Praxis zu schaffen und zu leben“, erklärt Petra Winter, Rektorin der Vetmeduni Vienna. Foto: GP Innovative Methoden zur Organisationsentwicklung In den Organisations- und Personalentwicklungsprozess, der von CoreFinding begleitet wurde, waren alle 200 MitarbeiterInnen der Klinik involviert. Ziel war es, alle Beteiligten zu ermächtigen, den Kulturwandel selbst von innen heraus zu starten und zu vollziehen. CoreFinding unterstützte dabei mit innovativen Methoden, die in der Lage sind, auch die mentale Dimension von Wandel einzubeziehen. Treiber sowie mentale Barrieren konnten frühzeitig sichtbar werden, Handlungsfelder und konkrete Handlungsoptionen sowie Arbeitspakete für die Umsetzung wurden von den Beteiligten selbst entwickelt. Seither arbeitet das Team der Kleintierklinik in Selbstorganisation an ihrem Kulturwandel. „Ich gratuliere dem Kleintierklinik-Team der Vetmeduni Vienna zu diesem mutigen Schritt, ihren Wandel selbst in die Hand zu nehmen“, so Gabriela Pesch, Leitung Organisationsentwicklung von CoreFinding. Foto: Vetmeduni Vienna Foto: HR Inside Summit | Daniel Bointner Foto: HR Inside Summit | Daniel Bointner

Unsere praktische Erfahrung aus 15 Jahren Wirtschaftsforschung hat gezeigt, dass in der Unternehmenskultur jeder Organisation der Schlüssel für ihre Fähigkeit liegt, sich an neue Gegebenheiten anzupassen und rasch zu verändern. In Zeiten von Start-ups ist das auch notwendig. Firmen müssen eine enorme Flexibilität an den Tag legen, um in ihrem Feld nicht abgehängt zu werden. Kennzahlen und Benchmarks alleine reichen nicht mehr aus, um stabile Zukunftsprognosen abzuleiten. Publikationen & Medien CASH – Das Handelsmagazin | Industriemagazin Lesen Sie weiter im Magazin CASH Ausgabe 12-12/2019 https://www.cash.at/epaper/print/182/epaper/111219/24/index.html Autorinnen: Gabriela Pesch, Angela Jez

Neue Methoden des Wissensmanagements können eine Fehlerkultur in ihren impliziten und expliziten Teilen abbilden und so einen Wandel steuerbar machen. Organisationen im Wandel Durch den digitalen Wandel, in dem sich Rahmenbedingungen ständig und rasch verändern, müssen viele Organisationen ein hohes Maß an Agilität aufbringen. Der Ruf nach einer konstruktiven Fehlerkultur wird laut, da Fehler unter diesen schnelllebigen Bedingungen unvermeidbar sind. Doch in den letzten Jahren war ein gegenläufiger Trend zu beobachten: Wissen wurde vereinheitlicht, um die Effizienz in Prozessen zu erhöhen, Arbeitsschritte wurden in Standardprozessmodelle überführt und durch IT-Unterstützung abgesichert. Es entstand eine Null-Fehler-Toleranz und ein enges Korsett für Mitarbeitende, in dem sie nicht mehr eigenständig handelten und das sie austauschbar machte. Diese eingeschränkte Eigenständigkeit förderte eine Haltung des Fehlervertuschens. Es entstand ein Klima, das Innovation unterdrückt und in dem es keinen Spielraum gibt, Neues auszuprobieren. Die Schwierigkeit besteht nun darin, von einer Kultur der Fehlervertuschung und -vermeidung wegzukommen und sich hin zu einer konstruktiven Fehlerkultur zu bewegen. Organisationskultur Weil die Fehlerkultur nicht losgelöst von der übrigen Organisationskultur zu betrachten ist, sondern ein Teil derselben, lohnt sich ein genauer Blick darauf. Die Organisationskultur ist das Gedächtnis jeder Organisation. Sie speichert über die Dauer des Lebenszyklus Erfahrungen aus den Entwicklungsstufen der Organisation, beispielsweise Umstrukturierungen, hierarchische oder partizipative Führungsstile, Erfahrungen aus Fusionen, Misserfolge und Erfolge. Die Organisationskultur gliedert sich in zwei Bereiche: Einen Anteil macht das explizite Wissen der Organisation aus. Der andere Anteil liegt im Verborgenen – das unbewusste implizite Wissen. Genau hier liegt der Schlüssel für den Kulturwandel einer Organisation. Lesen Sie weiter Heft Training 09/2019 https://www.magazintraining.com/nobody-is-perfect/ Treten Sie in Kontakt und wir zeigen Ihnen, wie Sie eine konstruktive Fehlerkultur in Ihrer Organisation implementieren können. wissen@corefinding.com Autorinnen: Gabriela Pesch, Angela Jez