Ausgangssituation

Ein international tätiges Konsumgüterunternehmen investierte über mehrere Jahre erhebliche Mittel in Marktforschung, Produktentwicklung und Launch einer neuen Getränkekategorie. Das Produkt war professionell entwickelt, das Design mehrfach getestet und die Kampagne sorgfältig geplant. Dennoch blieb der Verkauf weit hinter den Erwartungen zurück.

Klassische Marktforschung und Verkaufsdaten lieferten keine Erklärung. Die Aussage des Managements bei der Beauftragung von impliZ:

„Wir haben bereits alles versucht. Das ist unsere letzte Möglichkeit, wirklich zu verstehen, warum dieses Produkt scheitert.“

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Der impliZ-Auftrag

Ziel war explizit keine weitere Befragung an der Oberfläche.

Der Auftrag bestand darin, tiefere Ebenen sichtbar zu machen:

• Implizite Bedeutungszuschreibung: Was Konsumentinnen und Konsumenten unbewusst mit dem Produkt verbinden.

• Erwartungsrahmen: Welche Wirkung Name, Design und Kommunikation tatsächlich auslösen.

• Blinde Flecken: Welche unhinterfragten Annahmen die interne Positionierungsstrategie steuerten.

Der Grundsatz: Unternehmen entwickeln Produkte – aber erst der Markt entscheidet, welche Bedeutung sie haben.

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Was sichtbar wurde

Die Kernerkenntnis: Nicht der Geschmack oder die Qualität war das Problem, sondern die unbewusste Identität des Produkts.

• Kognitive Dissonanz: Design, Farbe und Name weckten Erwartungen, die das tatsächliche Produkterlebnis nicht einlöste. Es entstand eine tiefe Kluft zwischen beabsichtigter Positionierung und echter Wahrnehmung.

• Fehleinschätzung der Zielgruppe: Die definierte Kernzielgruppe lehnte das Produkt ab – während ungenutzte Segmente überraschendes, aber ungenutztes Potenzial zeigten.

• Grenzen klassischer Marktforschung: Herkömmliche Testverfahren konnten die unbewussten Kaufhinderungsgründe nicht freilegen.

 

Die Erkenntnis 

Eine Positionierung lässt sich am Reißbrett entwerfen – ihre eigentliche Bedeutung entsteht jedoch ausschließlich im Kopf der Kunden.

 

Die Wirkung

Die Ergebnisse bestätigten nicht die bisherige Strategie, sondern legten offen, warum sie systematisch scheitern musste. Das Feedback des Managements:

„Wir sind verblüfft – und gleichzeitig traurig. Wahrscheinlich bedeutet das das Ende dieses Produkts. Aber endlich verstehen wir, warum.“

Erstmals entstand eine belastbare, ehrliche Grundlage für eine strategische Grundsatzentscheidung – frei von Spekulationen oder dem Festhalten an versunkenen Kosten.

 

Fazit 

impliZ hat dieses Produkt nicht künstlich gerettet, sondern etwas Wertvolleres geschaffen: Klarheit.

Produkte scheitern selten an ihrer Qualität. Sie scheitern daran, dass Unternehmen definieren, was ein Produkt sein soll, statt zu verstehen, was Menschen tatsächlich darin sehen. Die wichtigste unternehmerische Entscheidung ist nicht immer das Festhalten – sondern das Erkennen, wann ein strategischer Kurswechsel notwendig ist.