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Auf einem internationalen Kongress tritt ein Professor ans Rednerpult. Er räuspert sich kurz und beginnt: „Ich bin eingeladen worden, Ihrem Transformationsprozess einen neuen Impuls zu geben – deshalb spreche ich gleich über das Geisterarchiv.“ Ein leises Raunen geht durch den Saal. „Im Keller jedes Unternehmens“, fährt er fort, „auch in Ihrem, liegt es – hinter einer unscheinbaren grauen Tür ohne Schild. Offiziell taucht es in keinem Grundriss auf. Niemand wird beauftragt, hier etwas abzulegen. Und doch wächst es unaufhaltsam.“ Der Professor macht eine Pause. „In diesem Archiv stapeln sich jahrzehntealte Erfahrungswerte. Nicht als Daten, sondern als Routinen, Geschichten, stille Übereinkünfte. In staubigen Kisten liegt Wissen zu ganz unterschiedlichen Themen.“ Er zählt sie ruhig auf: „So sprechen wir mit einer Kunden, wenn er droht abzuspringen. Wer hier wirklich entscheidet, wenn der Chef nicht da ist. Wie man ein neues System umgeht, ohne Ärger zu bekommen. Wie neue Prozesse so lange übersetzt werden, bis sie wieder wie früher funktionieren, und vieles mehr.“ Einige im Publikum lächeln unwillkürlich. Andere blicken auf den Boden. „Daneben“, fährt er fort, „verstauben handschriftliche Notizen zu längst vergessenen Lösungen: Wie beheben wir ein Produktionsproblem in zwei Stunden – heute bilden Sie dafür ganze Taskforces. Oder: unsere erfolgreichen Projekterfahrungen, die beschreiben, was wie gemacht wurde. Nie dokumentiert. Aber im kollektiven Gedächtnis einiger weniger noch vorhanden – bis sie in Rente gehen.“ Er lehnt sich leicht nach vorne. „Jedes Mal, wenn eine neue Strategie ausgerufen wird, poltert eine weitere Kiste ins Regal. Frisch beschriftet, ambitioniert formuliert – und doch schon leicht angegraut. Die Belegschaft kennt den Weg hierher. Aber niemand spricht jemals offen darüber.“ Dann hebt er den Blick ins Publikum und sagt: „Wer lange im Unternehmen ist, kennt die wichtigste Regel: Bevor etwas verändert wird, prüfe im Geisterarchiv, wie es hier eigentlich läuft.“ Stille. Der Professor schaut in die Runde. „Tun Sie das eigentlich?“ Er wartet nicht auf eine Antwort. „Denn genau das ist der Punkt“, sagt er ruhig. „Transformation scheitert nicht an fehlenden Konzepten oder PowerPoint-Slides. Sie scheitert daran, dass das Geisterarchiv unsichtbar bleibt. Unangetastet. Obwohl – paradoxerweise – unglaublich gut organisiert.“ „Sie haben dieses Archiv bisher nicht geöffnet. Sie beziehen diesen Wissensschatz nicht in Ihren Prozess ein. Und auch Sie werden scheitern – nicht, weil Sie zu wenig wissen, sondern weil Sie nicht hinschauen und nicht hören wollen.“ Er legt eine Pause ein, blickt noch einmal in den Saal und schließt trocken: „Ich habe die Anweisung mich kurz zu fassen. Ich wünsche alles Gute für Ihren Transformationsprozess – und verabschiede mich.“ Wann heben Sie das implizites Wissen Ihrer Organisation?

Ein Unternehmen investierte viel Geld in die Entwicklung eines neuen Produkts. Die Marktforschung war eindeutig. Kunden beschrieben es als hochwertig, innovativ und interessant. Nach der Markteinführung blieb der Erfolg trotzdem aus. Neue Befragungen folgten. Der Preis wurde angepasst. Die Werbung verändert. Die Verpackung überarbeitet. Nichts half. Erst als nicht mehr nach Meinungen gefragt wurde, sondern die unbewussten Kaufhinderungs- und Kaufentscheidungskriterien sichtbar wurden, zeigte sich die eigentliche Ursache. Das Produkt vermittelte unbewusst etwas völlig anderes als das, was das Unternehmen beabsichtigt hatte. Niemand hatte das zuvor ausgesprochen – viele konnten es gar nicht. Genau hier stoßen selbst psychologische Marktforschungsmethoden an ihre Grenzen. Denn auch sie arbeiten meist mit Fragen, Leitfäden, Hypothesen oder vorgegebenen Kategorien. Was Menschen noch nicht bewusst wahrnehmen, können sie jedoch auch nicht aussprechen. CoreFinding geht deshalb einen anderen Weg. Unser Verfahren verzichtet bewusst auf vorformulierte Fragen und schafft einen Rahmen, dass dieses ungeschriebene Wissen bewusst wird, bevor es sprachlich verfügbar ist. Erst dadurch kann es ausgesprochen und erfasst werden. Für Unternehmen entsteht damit ein entscheidender Vorteil: Sie erfahren nicht nur, was Kunden über eine Marke oder ein Produkt denken, sondern erkennen, warum sie so denken – und welche unbewussten Einstellungen ihr Verhalten tatsächlich steuern. Und sie bekommen Hinweise darauf, wie das Angebot beschaffen sein sollte damit es angenommen werden kann. Marktforschung beginnt dort, wo Fragen gestellt werden. CoreFinding beginnt dort, wo Fragen nicht mehr ausreichen.

Das CoreFinding™ Spiralgespräch ist eine Dialogform für Teams und Gruppen, die miteinander Themen lösen, innovative Ideen entwickeln oder einfach voneinander lernen wollen. Im Vergleich zur Diskussion, wo es darum geht, die Ganzheit auseinanderzunehmen, zu sezieren, fördert das Spiralgespräch im Dialog eine neue Art der Wahrnehmung. Es entsteht ein gemeinsames Denken in Gruppen mit Blick auf gemeinsame Lernwege. Die kollektive Intelligenz einer Gruppe wird aktiviert und zugänglich. Als Alternative zu den Meetings, Projektbesprechungen und Workshops ist dies eine willkommene Abwechslung, wie uns berichtet wird. Bei der Einführung dieser Gesprächsform in Organisationen kann es anfangs zu Widerständen kommen, weil es für viele Personen ungewohnt ist, dass · persönliche Interessen zurückgedrängt werden. · das Verteidigen des eigenen Standpunktes nicht mehr nötig ist. · jede/r Teilnehmende gleichwertig zur Geltung kommt. Aus Erfahrung wissen wir, dass diese Gesprächsform spätestens bei weiteren Einsätzen angenommen wird, weil die Vorteile überwiegen. Diese sind: · Im Laufe des Gesprächs kommt es zu einem geistigen Zurücktreten hinsichtlich der eigenen Annahmen und es erweitert sich mit jeder Runde die Perspektive. · Die Bereitschaft, genau zuzuhören, wird in gleichem Maße gefördert, wie dem/der Sprechenden die Ruhe gegeben, sich ungestört auszudrücken. · Weniger mitteilsame Menschen kommen zu Wort. Die drei Regeln des Spiralgesprächs: 1. Das Wort wird im Uhrzeigersinn weitergereicht. 2. Jede/r kann sagen, was er/sie möchte, keine/r wird unterbrochen. Es wird nicht geantwortet, auch wenn jemand persönlich angesprochen wird. 3. Die Abfolge bleibt für mindestens drei Runden gleich. Diese Form des Dialogs eignet sich hervorragend für Projektkommunikation oder für die Umsetzung in Chance-Prozessen damit jeder/jede Beteiligte seinen eigenen Beitrag entwickelt oder auch für den Einsatz bei Großgruppenveranstaltungen wie Knowledge-Cafés. Gabriela Pesch Gegen Sie bereits den Weg neuer Methoden in Ihrer Organisation?

Eine sehr gute und verständliche Erklärung von DI Robert Lukesch aus seinem Buch..

Künstliche Intelligenz unterstützt Entscheidungen in immer mehr Unternehmensbereichen – von der Personalauswahl über Leistungsbewertungen bis hin zu strategischen Analysen und Programmierung. Das spart Zeit und erhöht die Effizienz. Doch mit jeder delegierten Entscheidung entsteht eine Frage, die oft übersehen wird: Wer trägt eigentlich die Verantwortung? Rechtlich bleibt die Verantwortung beim Menschen. Praktisch folgen Mitarbeitende jedoch häufig den Empfehlungen eines Systems, dessen Entscheidungsweg sie weder vollständig nachvollziehen noch kritisch hinterfragen. Genau hier entsteht eine Verantwortungslücke. Diese Entwicklung gewinnt rechtlich an Bedeutung. Der europäische AI Act verlangt ausdrücklich eine wirksame menschliche Aufsicht über KI-Systeme. Menschliche Kontrolle bedeutet jedoch mehr als einen Button zu klicken oder eine Empfehlung freizugeben. Sie setzt voraus, dass Menschen die Kompetenz besitzen, Vorschläge kritisch zu prüfen, einzuordnen und – wenn nötig – bewusst zu verwerfen. Die eigentliche Herausforderung der kommenden Jahre liegt deshalb nicht allein in der Einführung leistungsfähiger KI-Systeme.

Künstliche Intelligenz liefert in Sekunden Antworten, Analysen und Entscheidungsvorschläge. Das spart Zeit und erhöht die Effizienz. Doch genau darin liegt eine Gefahr, über die kaum gesprochen wird. Je häufiger Menschen Entscheidungen an Algorithmen delegieren, desto seltener trainieren sie ihre eigene Urteilskraft. Was heute als Arbeitserleichterung beginnt, kann langfristig dazu führen, dass Erfahrung, Intuition und kritisches Denken an Bedeutung verlieren. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht, wie gut eine KI ist. Sondern: Wie stellen Unternehmen sicher, dass ihre Mitarbeitenden ihre Fähigkeit zum eigenständigen Urteilen behalten? Denn die größte Stärke einer Organisation liegt nicht in ihren Algorithmen, sondern in der Qualität ihrer menschlichen Entscheidungen.

Quelle des Videos: https://www.instagram.com/p/CkBqjfEDh4t/

Die Studie socialhealth@work untersucht Gesundheit auf der Ebene des Individuums, des Teams und der Organisation. Eine sehr interessante Studie!👍 Bisher wurden Mitarbeitende und Führungskräfte in strenge Prozesse gedrängt und zunehmend wurden aus ihnen Ausführende, die nicht mehr selbständig denken sollten. Burn Out und andere Krankheiten waren die Folge.😒 Seit Agilität in Organisationen und vor allem deren Projektmanagement Einzug gehalten hat wird von denselben Mitarbeitenden jetzt mehr als „Funktionieren“ erwartet. ✔Sie sollen plötzlich frei entscheiden, kurzfristige innovative Handlungsideen entwickeln und Verantwortung übernehmen. Ein neues Denken wird verlangt, indem Kreativität und Innovation gefragt ist und die Unternehmenskultur soll plötzlich Verbundenheit, Vertrauen und Offenheit fördern. Alles völlig neue Anforderungen an die individuellen Fähigkeiten und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden sowie an die Führungsqualitäten. All das wird frei denkenden und gesunden Menschen zugeschrieben. ✔Zunehmend schauen Geschäftsführungen daher auch auf die organisatorische Beschaffenheit ihres Unternehmens und befassen sich mit ihrer Unternehmenskultur. Die Einbindung und Verbundenheit der Mitarbeitenden wird gestärkt und das trotz dezentraler Arbeitsweise, wie Homeoffice. Daher ist aus meiner Sicht die ❤soziale Gesundheit einer Organisation wesentlich dafür, dass die Menschen darin sich zu agilen DenkerInnen und zu agilem Handeln entwickeln können. Ja, aus meiner Sicht ist soziale Gesundheit ein Thema! Gabriela Pesch Wie ist das in Ihrer Organisation?

Nasrudin wirkt im ersten Augenblick wie ein Dummkopf, aber er ist ein großer Meister, der zu tiefen Einsichten verhilft: Es begab sich, dass ein Bürger der Stadt am Abend auf seinem nach Hause Weg Nasrudin auf der Straße knieend antraf. Der Bürger kannte Nasrudin, entbot ihm seinen Gruß und fragte, wieso er denn auf dem Boden neben einer Laterne saß. „Mein Schlüssel, ich habe meinen Schlüssel verloren“, antwortetet Nasrudin. Das erklärte natürlich wieso er auf dem Boden kniete. Der Mann half Nasrudin bei der Suche nach dem Schlüssel. So suchten die beiden im Schein der Laterne nach dem Schlüssel. Es wurde immer später, doch sie fanden den Schlüssel nicht. Um Mitternacht sagte der Bürger sodann: „wir haben jetzt jeden Stein drei mal umgedreht. Dein Schlüssel ist nicht hier. Wo hast du ihn denn verloren?“ Nasrudin streifte sich den Staub vom Gewand und antwortete: „Dort hinten in der finsteren Ecke habe ich ihn verloren.“ Der Mann traute seinen Ohren nicht und erwiderte ungläubig: “Aber wieso suchen wir dann hier unter dieser Laterne, und nicht dort hinten, wo du den Schlüssel verloren hast?“ Nasrudin schmunzelte: „Das ist doch ganz klar. Weil es hier im Laternenschein leichter ist zu suchen, weil ich mehr sehe.“ Suchen wir nicht alle oft an der falschen Stelle weil es uns schmerzt hinzuschauen - dort, wo es wirklich schmerzt?

Preisverleihung: https://www.youtube.com/watch?v=CcO5l5Rv4EM&feature=youtu.be Preis der Deutschen Marktforschung CoreFinding Nominiert für den Innovationspreis 2020 www.bvm.org Die Jury bestand aus: Univ. Prof. Dr. Andrea Göppel-Klein von der Universität des Saarlandes Inhaberin des Lehrstuls für Marketing und Direktorin des Instituts für Konsum& Verhaltensforschung Stefanie Fröhner, ProSiebenSat1 TV Deutschland Sandra Meiers, Telekom Deutschland Sabine Menzel LÓREAL Deutschland und Christine Reimann Intel Deutschland. Auszug aus dem Vortrag Dr. Andrea Göppel-Klein: " (..) unter 10 sehr guten Einreichungen sind einstimmig drei in die Shortlist nominiert worden". Warum wurde CoreFinding nominiert? "Frau Dr. Göppel-Klein: Wenn man herausfinden will, wie man Flachs zu Gold spinnt, dann versucht man das implizite Wissen zu erforschen. Alle die sich bisher mit der Erforschung implizitem Wissens beschäftigt haben wissen das dies eine Hercules-Aufgabe ist ... CoreFindinghat dazu nicht auf Reaktionszeiten wie dies beim IAT ist zurückgegriffen sondern die innovative Idee bsteht darin, dass jeder Teilnehmer zu einem Begriff den Gegensatz bilden muss (qualitativ), somit seine eigene, individuelle Skala entwickelt und anschließend deren Reelvanz für die Marke beurteilt (quantitativ). (..) Es handelt sich um ein effizientes Verfahren für schwer zu erhebende Inhalte, diese Vorteile haben die Jury überzeugt". Das zweite nominierte Projekt: Ipsos GmbH und Konrad Adenauer-Stiftung e.V.: Ich und mein Facebook –Sprachverrohung in sozialen Medien: Vor allem bei Facebook, aber auch bei YouTube und Twitter wird neben Hate Speech auch eine allgemeine Verrohung der Sprache festgestellt. Wie stark die Sprache in den sozialen Medien tatsächlich verroht ist und von welchen Kontexten Sprachverrohung abhängt, ist die Kernfragestellung einer Studie, die bis März 2019 fertiggestellt wurde. Diese liegt der Bewerbung von Ipsos und der Konrad-Adenauer-Stiftung zugrunde. Untersuchungsgegenstand waren hier sämtliche Inhalte (n= 258.511 Posts, Nutzerkommentare sowie Posts-to-Page) auf 20 vordefinierten Facebookprofilen im zeitlichen Kontext der Bundestagswahlen 2017 (27.08.2017 – 01.10.2017). Mit einer neuartigen Kombination und klugen Variation vorhandener qualitativer und quantitativer Methoden und Data-Analytic-Tools der Social Media Intelligence folgten die Autoren nicht nur methodisch ganz eng dem Forschungsgegenstand, sondern entwickelten einen neuen, reichhaltigen und validen Einblick in die Umstände inziviler Kommunikation in sozialen Medien mit teils überraschenden Ergebnissen. Last but not least der Sieger des Innovationspreises 2020: Die ConPat Journey: Ein neuer Ansatz zur Verteilung von Marketing Budgets. Nach Meinung der Jury Innovationspreis 2020 adressiere die ConPat Journey ein äußerst bedeutsames Marketingproblem (Welcher Touchpoint hat den höchsten Impact?) und liefere eine eindrucksvolle innovative, solide und "schlanke" Lösung zugleich. Die Jury sei davon überzeugt, dass angesichts komplexer werdender Werbelandschaften dieses Verfahren eine sehr breite Einsatzmöglichkeit erfahren wird und in Zukunft von vielen Marken angewendet werden kann.

Es ist gerade jetzt äußerst spannend, sich mit den Aussagen von mehr als 100 Führungskräften der DACH-Region anlässlich unserer Digitalisierungsstudien 2017 und 2018 auseinanderzusetzen. Hat Corona die Digitalisierung auf ein anderes Level gehoben? Damals beschrieb Führung den Fortschritt von Digitalisierung in den Unternehmen vor allem mit Ignoranz gegenüber digitaler Entwicklung und hält fest, dass Digitalisierung top-down angewiesen wird, Mitarbeitende nicht ausreichend informiert werden, mangelndes Vertrauen in die Mitarbeitenden besteht und sie oft in alten Denkmustern verharren. Diese Vergangenheits-orientierung schürt auch Zukunftsangst. Weil Menschen zwar vernetzt, aber nicht verbunden sind, werden zudem die Kundenanforderungen nicht erkannt. Heute könnte man formulieren: „WIR SIND VERBUNDEN, WEIL VERNETZT.“ Es realisiert sich eine neue, eine digitale Verbundenheit. Menschen treffen einander zum „digital socializing“ und trotz des neuen Schlagwortes „social distancing“ rücken viele näher zusammen. Junge Menschen kaufen für ältere ein, Führungskräfte schenken ihren Mitarbeitenden im Home-Office Vertrauen und viele Mütter und Väter können Arbeit mit Kinderbetreuung verbinden und so eine neue Qualität im Zusammenführen von Work und Life erleben. Lesen Sie die Zusammenschau unserer von DeepFinding durchgeführten Digitalisierungsstudien „Digitalisierung: Transformation und blinde Flecken“ 2017 und „Digitalisierung und Vertrauen“ 2018. Sie finden den Downloadbutton auf unserer Homepage www.corefinding.com. In Kürze veröffentlichen wir hier auch die neue CoreFinding-Studie 2020 zum Thema „Digitalisierung und Veränderungsfähigkeit“. Let’s stay connected! copyright: alfred-schrock. wfNm2flgapl-unsplash.

“Competitors that align themselves with the actual needs of people and the norms of a market democracy”, says Zuboff, “are likely to attract just about every person on Earth as their customer.” Diese needs-Explizierung betreiben wir mit unserer innovativen Methode - #CoreFinding und #DeepFinding Mehr dazu https://www.theguardian.com/commentisfree/2020/feb/02/will-we-just-accept-our-loss-of-privacy-or-has-the-techlash-already-begun c guardian