Ausgangssituation

Ein eigentümergeführtes Dienstleistungsunternehmen stand vor einem Generationenwechsel. Im Mittelpunkt stand zunächst die klassische Nachfolgefrage: Wer soll künftig die Führung übernehmen?

Gleichzeitig war absehbar, dass der Wechsel weit mehr berühren würde als die Besetzung einer Führungsposition. Über Jahre hatten sich Arbeitsweisen, Beziehungen, Verantwortlichkeiten und eine eigene Unternehmenskultur entwickelt. Mit dem Generationenwechsel stellte sich deshalb auch die Frage, was davon für die Zukunft erhalten bleiben sollte und was sich verändern musste.

Eine gemeinsame Entscheidungsgrundlage dafür gab es noch nicht.

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Der impliZ-Auftrag

impliZ erschloss das über Mitarbeitende und Führungskräfte verteilte implizite Wissen über die Organisation und ihre zukünftige Entwicklung.

Dabei ging es um die schwer zugänglichen und zugleich stark handlungsleitenden Erfahrungen, Wahrnehmungen und Beurteilungen der Beteiligten: Was trug die Organisation? Wo entstanden Reibungsverluste? Welche Erwartungen bestanden an Führung und Zusammenarbeit? Und welche Entwicklung wurde für die Zukunft angestrebt?

Die einzelnen Sichtweisen wurden zu einem Gesamtbild für die Organisation verdichtet.

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→ Wie impliZ implizites Wissen erschließt und für Organisationen nutzbar macht
[Link zu „Wie wir arbeiten“]

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Was zugänglich wurde

Auch hier lag das Wissen nicht an einer einzelnen Stelle vor. Es war über viele Menschen und deren tägliche Erfahrungen verteilt.

Erst in der Verdichtung wurde erkennbar, welche Werte und Arbeitsweisen für die Organisation besonders wichtig waren, wo Veränderungen notwendig wurden und welche Vorstellungen Mitarbeitende und Führungskräfte mit der zukünftigen Organisation verbanden.

Damit veränderte sich auch der Blick auf die Nachfolge. Die Entscheidung konnte nicht mehr isoliert als Personenfrage betrachtet werden. Sie wurde Teil einer umfassenderen Entwicklung der Organisation.

Auf dieser Grundlage konnten Abläufe, Kommunikationswege, Zuständigkeiten und Rollen gemeinsam weiterentwickelt werden.

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Die Wirkung

Zwei Jahre später wurde die Entwicklung erneut evaluiert. Dabei zeigten sich deutliche Veränderungen gegenüber der ersten Erhebung. Gemessen an der jeweiligen Ideal-Zielmarke von 100 % entwickelten sich zentrale Bereiche wie folgt:

• Büro- und Arbeitsumfeld: von 43 % auf 82 %

• Interne Kommunikation: von 37 % auf 81 %

• Arbeitsabläufe und Prozesse: von 57 % auf 80 %

• Rollenverständnis: von 48 % auf 77 %

Damit wurde nicht nur sichtbar, was sich verändert hatte, sondern auch, in welchen Bereichen weiterer Entwicklungsbedarf bestand.

Der Generationenwechsel wurde so mit einer überprüfbaren Entwicklung der Organisation verbunden – von der ersten Erhebung über die Umsetzung bis zur Re-Evaluation zwei Jahre später.

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Fazit

Der Ausgangspunkt war die Frage nach der Unternehmensnachfolge. Die Erschließung des impliziten Wissens erweiterte diese Perspektive auf die Organisation als Ganzes.

Zwei Jahre später ließ sich überprüfen, was daraus entstanden war: Interne Kommunikation, Arbeitsabläufe, Rollenverständnis sowie Büro- und Arbeitsumfeld hatten sich deutlich in Richtung des zuvor erhobenen Idealbildes entwickelt.

Damit zeigt dieser Fall zugleich einen weiteren Aspekt von impliZ: Erkenntnisse bilden nicht nur eine Grundlage für Entscheidungen und Veränderung. Ihre Wirkung kann zu einem späteren Zeitpunkt erneut erhoben und evaluiert werden.