Wenn der Vertrieb das Problem zu sein scheint – die Ursachen aber viel früher entstehen

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Ausgangssituation

Ein international führendes Industrieunternehmen verlor trotz starker Marktposition, hochwertiger Produkte und etablierter Prozesse regelmäßig Aufträge.

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Besonders bei komplexen Angeboten verstrichen oft Wochen zwischen Kundenanfrage und Angebot. Wertvolle Zeit, die der Wettbewerb nutzte.

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Die naheliegende Annahme war: Der Vertrieb braucht bessere Prozesse, mehr Produktwissen oder zusätzliche Verkaufstrainings.

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Im Arbeitsalltag zeigte sich jedoch ein komplexeres Bild. Angebote mussten über mehrere Bereiche hinweg abgestimmt werden. Vertrieb, Technik und Backoffice arbeiteten mit unterschiedlichen Anforderungen und Prioritäten. Durch die Integration eines weiteren Unternehmens trafen zusätzlich unterschiedliche Arbeitsweisen aufeinander.

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Die wirtschaftliche Konsequenz war unmittelbar: Während intern abgestimmt wurde, gingen Aufträge verloren.

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Der impliZ-Auftrag

Das Unternehmen wollte verstehen, warum es trotz guter Produkte, etablierter Prozesse und eines professionellen Vertriebs nicht gelang, bei komplexen Angeboten schnell genug auf Kundenanfragen zu reagieren.

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impliZ bezog deshalb alle Bereiche ein, die am Angebotsprozess beteiligt waren. Das implizite Wissen über diese Bereiche hinweg wurde erschlossen und verdichtet: die schwer zugänglichen und zugleich stark handlungsleitenden Erfahrungen, Wahrnehmungen und Beurteilungen der Menschen, die gemeinsam an der Entstehung der Angebote beteiligt waren.

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→ Wie impliZ implizites Wissen erschließt und für Organisationen nutzbar macht
[Link zu „Wie wir arbeiten“]

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Was zugänglich wurde

Wenn Sie sich beim Lesen der folgenden Ergebnisse denken: „Das hätte man doch wissen müssen“, bedenken Sie bitte: Die Hintergründe des Umsatzverlustes waren dem Unternehmen vorher nicht zugänglich.

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Das Unternehmen hatte bereits viel unternommen, verfügte über ein ausgefeiltes Kennzahlensystem und stand im intensiven Austausch mit den beteiligten Mitarbeitenden. Trotzdem blieb unklar, warum sich die Angebote trotz etablierter Prozesse immer wieder verzögerten.

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Erst durch die Erschließung und Operationalisierung des impliziten Wissens wurde erkennbar, was die Beteiligten zusätzlich zu den vorgegebenen Prozessen intuitiv taten, damit der Angebotsprozess überhaupt funktionierte.

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Es zeigte sich eine Vielzahl kleiner Handlungen, Umwege und zusätzlicher Abstimmungen, die in keinem Prozess abgebildet waren. Diese Mikroaktionen hielten den Prozess im Alltag am Laufen – kosteten in ihrer Summe jedoch erhebliche Zeit.

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Ein entscheidender Zusammenhang lag beim technischen Know-how. Bereits bei der Aufnahme der Kriterien für die Angebotserstellung fehlte an entscheidender Stelle technisches Wissen. Dadurch entstanden wiederholte Rückfragen an das Technikteam und zusätzliche Abstimmungsschleifen. Die Integration eines weiteren Unternehmens verstärkte diese Reibungsverluste durch zusätzliche Arbeitsweisen und Erfahrungen.

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Damit wurde erkennbar: Die Aufträge gingen nicht allein im Vertrieb verloren. Entscheidende Zeit ging bereits im Zusammenspiel der beteiligten Bereiche verloren – und weil das notwendige Know-how nicht dort verfügbar war, wo es im Prozess gebraucht wurde.

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Die Wirkung

• Technisches Know-how an die entscheidende Stelle bringen: Das erforderliche Wissen wurde dorthin verlagert, wo es bereits bei der Aufnahme der Kundenanforderungen benötigt wurde.

• Umwege reduzieren: Rückfragen, zusätzliche Abstimmungsschleifen und nicht vorgesehene Mikroaktionen konnten reduziert und der tatsächliche Arbeitsablauf berücksichtigt werden.

• Bereichsübergreifend handeln: Vertrieb, Technik und weitere beteiligte Bereiche konnten ihre unterschiedlichen Anforderungen auf einen gemeinsamen Angebotsprozess ausrichten.

• Angebotszeit drastisch verkürzen: Die Zeit von der Kundenanfrage bis zum Angebot wurde von 12 Wochen auf 4 Wochen reduziert.

• Wirtschaftliche Wirkung: In den darauffolgenden Monaten stieg der Umsatz wieder kontinuierlich an.

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Fazit

Das Unternehmen hatte gute Produkte, etablierte Prozesse, ein ausgefeiltes Kennzahlensystem und einen professionellen Vertrieb. Vertriebs- und Technikschulungen sowie professionelle Prozessoptimierung hatten den Umsatzrückgang und die verlorenen Aufträge dennoch nicht gestoppt.

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Erst die Erschließung des impliziten Wissens über alle beteiligten Bereiche hinweg zeigte, welche zusätzlichen Handlungen und Umwege die Mitarbeitenden täglich vollzogen, damit der Angebotsprozess überhaupt funktionierte – und wo dadurch entscheidende Zeit verloren ging.

Gemeinsam mit dem Erfahrungswissen der Beteiligten konnte dort angesetzt werden, wo der wirtschaftliche Verlust tatsächlich entstand: im Zusammenspiel von Kundenanfrage, technischem Know-how, interner Abstimmung und Angebot.

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Aus einem vermeintlichen Vertriebsproblem wurde damit eine konkrete Veränderung der Organisation – mit messbarer Wirkung auf Geschwindigkeit und wirtschaftlichen Erfolg.