Ausgangssituation

Mehrere am Markt miteinander konkurrierende Energieunternehmen gründeten eine gemeinsame Einkaufsgesellschaft. Führungskräfte und Mitarbeitende aus den unterschiedlichen Unternehmen wechselten in die neue Organisation und sollten dort zusammenarbeiten.

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Damit entstand eine besondere Konstellation: Menschen, deren Herkunftsunternehmen weiterhin miteinander im Wettbewerb standen, sollten nun innerhalb einer gemeinsamen Organisation Wissen teilen, Entscheidungen treffen und über Teamgrenzen hinweg zusammenarbeiten.

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Besonders anspruchsvoll war die Situation auf Führungsebene. Führungskräfte hatten weiterhin Funktionen in ihren angestammten Konzernen. Die Zugehörigkeit zur neuen gemeinsamen Organisation und die Bindung an das jeweilige Herkunftsunternehmen bestanden damit gleichzeitig.

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Im Arbeitsalltag zeigte sich die Spannung zunehmend deutlich. Innerhalb der einzelnen Teams, die überwiegend aus Mitarbeitenden desselben Herkunftsunternehmens bestanden, funktionierte die Zusammenarbeit. Über die Teamgrenzen hinweg prägten jedoch Konkurrenzdenken, Misstrauen und mangelnde Abstimmung das Miteinander.

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Die Folgen waren nicht nur kulturell spürbar. Die mangelnde Zusammenarbeit belastete auch die wirtschaftliche Entwicklung der neuen Organisation. Die Unternehmensergebnisse waren negativ.

Klassische Mitarbeiterbefragungen brachten keine neuen Erkenntnisse mehr. Die Organisation hatte bereits unterschiedliche Beratungsansätze und Methoden eingesetzt, ohne eine wesentliche Veränderung der Zusammenarbeit zu erreichen.

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Der impliZ-Auftrag

Die Organisation suchte deshalb bewusst nach einem anderen Zugang als einer weiteren Mitarbeiterbefragung oder einem weiteren klassischen Beratungsansatz.

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Ziel war es, die Mitarbeitenden wieder miteinander in Verbindung zu bringen, Zusammenarbeit über die bestehenden Team- und Herkunftsgrenzen hinweg zu ermöglichen und damit auch die Voraussetzungen für eine positive wirtschaftliche Entwicklung zu verbessern.

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impliZ setzte beim impliziten Wissen der Organisation an – bei den schwer zugänglichen und zugleich stark handlungsleitenden Erfahrungen, Wahrnehmungen und Beurteilungen der Beteiligten.

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→ Wie impliZ implizites Wissen erschließt und für Organisationen nutzbar macht
[Link zu „Wie wir arbeiten“]

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Was zugänglich wurde

Bitte beachten Sie beim Lesen: Die Organisation hatte bereits erhebliche Anstrengungen unternommen, die Zusammenarbeit zu verbessern. Dass die Herkunft aus konkurrierenden Unternehmen eine Rolle spielte, war bekannt.

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Nicht zugänglich war, was unausgesprochen im Hintergrund wirkte und das tägliche Handeln tatsächlich prägte.

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So zeigte sich ein ausgeprägtes Konkurrenzdenken. Teile der Organisation verstanden sich als die „Gewinner“ der neuen Konstellation und betrachteten andere als „Verlierer“. Diese Vorstellungen beeinflussten Zusammenarbeit, Vertrauen und gegenseitige Anerkennung, ohne bisher in dieser Form greifbar gewesen zu sein.

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Die Beteiligten erhielten einen ungewohnten Rahmen, in dem sie ihre Wahrnehmungen und Beurteilungen reflektieren und unterscheiden konnten. Dadurch wurden Bedeutungen zugänglich und versprachlichbar, die ihr Handeln bereits zuvor geleitet hatten. Gleichzeitig wurde erkennbar, was die unterschiedlichen Gruppen miteinander verband und worin sie sich unterschieden.

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Auf dieser Grundlage entwickelten die Beteiligten trotz ihrer Unterschiede ein gemeinsames Zukunftsbild. Gemeinsamkeiten konnten gestärkt werden. Unterschiede wurden erklärbar, konnten besprochen und in die weitere Zusammenarbeit einbezogen werden.

 

Die Wirkung

• Wirtschaftliche Entwicklung: Die Veränderung blieb nicht auf der Ebene der Zusammenarbeit. Auch die zuvor negative wirtschaftliche Entwicklung konnte gedreht werden und das Unternehmensergebnis entwickelte sich wieder positiv.

• Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg: Die zuvor unausgesprochenen Konkurrenz- und Gewinner-Verlierer-Muster konnten bearbeitet werden. Die Zusammenarbeit zwischen den Teams verbesserte sich.

• Eine gemeinsame Grundlage: Unterschiedliche Vorstellungen von Zusammenarbeit wurden zu einem gemeinsamen Zukunftsbild verdichtet, in dem sich die Beteiligten wiederfanden.

• Entwicklung aus der Organisation heraus: Die Beteiligten entwickelten selbst die Grundlage für ihre zukünftige Zusammenarbeit. Gemeinsamkeiten wurden gestärkt und Unterschiede konnten verstanden und einbezogen werden.

• Neue gemeinsame Zugehörigkeit: Neben den weiterhin bestehenden Herkunftsidentitäten entwickelte sich schrittweise ein gemeinsames Verständnis der neuen Organisation.

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Fazit

Dass Menschen aus konkurrierenden Unternehmen nicht automatisch zu einer gemeinsam handelnden Organisation werden, war offensichtlich. Nicht zugänglich war, welche Vorstellungen ihr Verhalten tatsächlich leiteten: das Denken in Gewinnern und Verlierern, die fortbestehende Konkurrenz und die damit verbundenen Erwartungen aneinander.

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Erst als diese handlungsleitenden Bedeutungen zugänglich wurden, konnten die Beteiligten ihre Unterschiede verstehen, Gemeinsamkeiten erkennen und ihre Zusammenarbeit neu ausrichten.

Die Wirkung zeigte sich schließlich auch dort, wo sie für das Unternehmen unmittelbar messbar wurde: im wirtschaftlichen Ergebnis. Aus der zuvor negativen Entwicklung wurde wieder eine positive.