Die mentale Landkarte – Ihr zweites Steuerungssystem, neben Kennzahlen
Vor einiger Zeit wurde ich gefragt: Warum nennen Sie das Ergebnis Ihrer Analyse eigentlich eine mentale Landkarte?
Die Frage hat mich zunächst überrascht. Der Begriff begleitet unsere Arbeit seit vielen Jahren.
Bei genauerem Hinsehen führt sie jedoch direkt zum Kern unseres Ansatzes. Denn was bedeutet „mental“ eigentlich? Und wie kann aus den Erfahrungen, Wahrnehmungen und Beurteilungen vieler Menschen eine Landkarte einer Organisation entstehen?
Mental heißt nicht automatisch bewusst
Der Begriff der mentalen Landkarte ist in der Wissenschaft keineswegs neu. Bereits Edward C. Tolman prägte 1948 den Begriff der „cognitive map“. Ursprünglich ging es um innere Repräsentationen räumlicher Umgebungen. Später wurde der Gedanke weiterentwickelt und auch auf Wissen, Bedeutungen und Beziehungen übertragen.
Eine mentale Landkarte beschreibt damit keine objektive Wirklichkeit. Sie zeigt, wie Menschen Wirklichkeit wahrnehmen, ordnen und miteinander in Beziehung setzen.
Für unsere Arbeit ist dabei ein Punkt besonders wichtig: Mental heißt nicht automatisch bewusst.
Menschen orientieren sich an Erfahrungen, Wahrnehmungen und Beurteilungen, wenn sie Situationen einschätzen, Entscheidungen treffen oder handeln. Ein Teil davon lässt sich unmittelbar benennen. Anderes ist schwer zugänglich und zugleich stark handlungsleitend.
Wir unterscheiden, um zu verstehen
George Kelly beschrieb bereits 1955, dass Menschen ihre Wirklichkeit mithilfe persönlicher Konstrukte erschließen. Wir verstehen etwas, indem wir unterscheiden. Zwei Situationen erscheinen uns ähnlich, eine dritte unterscheidet sich davon. Aus solchen Unterscheidungen entstehen Bedeutungen, mit denen wir unsere Erfahrungen ordnen und zukünftige Situationen einschätzen.
Auf diesem Gedanken basiert auch unser Zugang bei impliZ.
Wir fragen Menschen daher nicht einfach, was gut oder schlecht läuft. In einem strukturierten Verfahren bringen wir sie dazu, selbst Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen konkreten Situationen zu erkennen und in ihre eigenen Begriffe zu fassen.
So werden Zusammenhänge zugänglich, die in einer direkten Befragung häufig verborgen bleiben.
Und warum eine Landkarte?
Eine Landkarte schafft Orientierung, weil sie Beziehungen sichtbar macht. Sie zeigt, was nahe beieinanderliegt und was weit voneinander entfernt ist. Sie macht unterschiedliche Positionen sichtbar und lässt erkennen, wie einzelne Punkte miteinander verbunden sind.
Genau das geschieht auch in der mentalen Landkarte von impliZ.
Die Erfahrungen, Wahrnehmungen und Beurteilungen der einzelnen Beteiligten werden mathematisch-statistisch verdichtet. Daraus entsteht ein Gesamtbild, das keine Durchschnittsmeinung wiedergibt. Gemeinsamkeiten und Unterschiede werden erkennbar, ebenso die Beziehungen zwischen einzelnen Themen.
Auch die Wahrnehmung der heutigen Situation, die Erwartungen an die kommenden Jahre und die Vorstellungen eines idealen Zustands lassen sich darin zueinander in Beziehung setzen.
Die mentale Landkarte bildet die Erfahrungen, Wahrnehmungen und Beurteilungen der Menschen ab und macht die Zusammenhänge sichtbar, die ihr Denken und Handeln prägen, ihnen selbst jedoch nur schwer zugänglich sind.
Von individuellen Sichtweisen zur Organisation
Der Gedanke mentaler oder kognitiver Landkarten wurde längst auch auf Organisationen übertragen. In der Organisationsforschung wird untersucht, wie Menschen Organisationen wahrnehmen, welche Zusammenhänge sie herstellen und wie daraus gemeinsame oder unterschiedliche Vorstellungen organisationaler Wirklichkeit entstehen.
Bei impliZ werden die individuellen Perspektiven mathematisch-statistisch zu einer mentalen Landkarte der Organisation verdichtet. Damit wird sichtbar, was zuvor über viele Menschen, Bereiche und Situationen verteilt war. Unterschiede und Gemeinsamkeiten werden erkannt und Beziehungen zwischen Themen sichtbar.
Eine klassische Organisationsdiagnose kann Antworten der Menschen auf vorgegebene Fragen zeigen. Die mentale Landkarte zeigt, wie Themen in der Wahrnehmung der Organisation miteinander verbunden sind. Und sie bleibt nicht bei der Analyse stehen. Handlungsfelder werden sichtbar. Die Beteiligten formulieren selbst Handlungsoptionen, benennen Hindernisse und entwickeln innovative Ideen. So entsteht ein Bild aus der Organisation heraus.
Das hat Folgen für die Umsetzung. Die Menschen haben ihre Sichtweisen, Erfahrungen und Ideen eingebracht. Sie erkennen sich in den Ergebnissen wieder und erleben sich als Teil der Veränderung. Die daraus entwickelten Maßnahmen sind bereits mit den Erfahrungen und Vorstellungen derjenigen verbunden, die sie im Alltag umsetzen.
Ein Steuerungssystem neben Kennzahlen
Kennzahlen zeigen, was geschieht. Die mentale Landkarte macht sichtbar, was sich dahinter abspielt: welche Wahrnehmungen, Bedeutungen, Hindernisse und Potenziale Entwicklungen beeinflussen und welche Zusammenhänge das Handeln prägen.
Dieses Steuerungssystem ist bereits vorhanden. Implizites Wissen wirkt in Entscheidungen, Zusammenarbeit und täglichen Abläufen, unabhängig davon, ob eine Organisation es bewusst berücksichtigt.
Sie können es ignorieren. Es steuert trotzdem.
Die mentale Landkarte macht dieses bislang schwer zugängliche Steuerungssystem sichtbar und damit bearbeitbar. Handlungsfelder werden erkennbar, Hindernisse können bearbeitet, Potenziale genutzt und Handlungsoptionen von den Beteiligten selbst entwickelt werden.
Durch erneute Erhebungen lässt sich zudem beobachten, was sich verändert hat, welche Handlungsfelder bearbeitet wurden, welche weiterhin offen sind und welche neu entstanden sind. So wird die mentale Landkarte zu einem Steuerungsinstrument, das die Entwicklung einer Organisation über die Zeit sichtbar macht.
Was die mentale Landkarte für KI sichtbar macht
Im Zeitalter der KI gewinnt dieses Steuerungssystem zusätzlich an Bedeutung.
KI kennt zunächst das, was ihr in Form von Daten, dokumentierten Prozessen und Informationen zugänglich ist. Der organisationale Kontext, der im impliziten Wissen der Menschen liegt, steht ihr nicht automatisch zur Verfügung.
KI kann große Mengen an Informationen verarbeiten, Muster erkennen und Inhalte erzeugen. Das implizite Wissen einer Organisation kann sie aus sich heraus nicht reproduzieren.
Die mentale Landkarte erschließt diesen Kontext.
Damit schafft sie eine Grundlage für die Entscheidung, wo KI ansetzen kann, welcher Automatisierungsgrad zur Organisation passt und welche organisationalen Bedingungen berücksichtigt werden müssen, damit KI wirksam wird.
Die mentale Landkarte zeigt damit eine zweite Ebene organisationaler Wirklichkeit: das, was neben Daten und Kennzahlen längst wirkt und Entscheidungen, Zusammenarbeit und Veränderung mitsteuert.
Wissenschaftliche Grundlagen
Tolman, E. C. (1948). Cognitive Maps in Rats and Men. Psychological Review, 55(4), 189–208.
Kelly, G. A. (1955). The Psychology of Personal Constructs. New York: Norton.
Walker, B. M. & Winter, D. A. (2007). The Elaboration of Personal Construct Psychology. Annual Review of Psychology, 58, 453–477.
Walter, M., Walter, O. B., Fliege, H., Klapp, B. F. & Danzer, G. (2003). Selbst-Empfänger-Beziehungen bei potenziellen Spendern vor Leberlebendspende: Eine Diagnostik mit der Repertory-Grid-Technik. Psychotherapie, Psychosomatik, Medizinische Psychologie, 53(6), 275–280. DOI: 10.1055/s-2003-40055.
Weick, K. E. & Bougon, M. G. (1986). Organizations as Cognitive Maps. In H. P. Sims Jr. & D. A. Gioia (Hrsg.), The Thinking Organization. San Francisco: Jossey-Bass.
